Alle rel­e­van­ten Stake­hold­er aus Wis­senschaft, Wirtschaft, Poli­tik und Gesellschaft beto­nen stets die große Bedeu­tung von Aus- und Weit­er­bil­dung für die dig­i­tale Transformation.

Die konkrete Umset­zung stellt Bil­dungsin­sti­tu­tio­nen und Betriebe allerd­ings noch vor große Herausforderungen.

Deutsch­land und Öster­re­ich ist in der dualen Beruf­saus­bil­dung gut aufgestellt. In den Aus­bil­dungs­berufen wer­den viele Bedarfe beispiel­sweise für die Indus­trie 4.0 bere­its adressiert: Die Aus­bil­dung­sor­d­nun­gen bieten oft ein hohes Maß an Flex­i­bil­ität in Bezug auf Anpas­sun­gen an neue Kom­pe­tenzbe­darfe. Im Bere­ich der betrieblichen Weit­er­bil­dung beste­ht in Deutsch­land und Öster­re­ich allerd­ings noch Hand­lungs- und Professionalisierungsbedarf:

1. Ganze Belegschaften müssen in Wissensoffensiven auf den neuesten Stand beispielsweise hinsichtlich ihrer IT-Kenntnisse gebracht werden.

Diese Offen­siv­en müssen alle Alters­grup­pen adressieren. Große Labels wie „Indus­trie 4.0“, die deut­lich machen, „hier tut sich etwas“, helfen dabei. Es geht nicht darum, Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er nur „mitzunehmen“, son­dern sie durch Weit­er­bil­dung dazu zu befähi­gen, die dig­i­tale Trans­for­ma­tion aktiv mitzugestalten.

Dabei müssen alle Beschäftigten erre­icht wer­den (gegebe­nen­falls Dig­i­tal First, das heißt in Form dig­i­taler Ange­bote für alle). Um Mod­ule schnell auf­set­zen zu kön­nen, müssen Diskus­sio­nen mit Sozial­part­nern um Arbeit­szeit­en und Daten­schutz so geführt wer­den kön­nen, dass sie den Ein­satz von Online-Kursen nicht zu lange verzögern.

Weit­er­bil­dungs­maß­nah­men wer­den häu­fig mit dem Argu­ment abgelehnt: ‚danach gehen mir die Leute dann ja alle weg‘. Entsprechende Reten­tion-Pro­gramme zur Mitar­beit­erbindung sind daher natür­lich ein wichtiger Baustein der Per­son­alen­twick­lung. Hier sind die Human-Resources-Ver­ant­wortlichen gefragt.

2. Es wird zukünftig verstärkt darauf ankommen, noch schneller von der Bedarfsanalyse in den Weiterbildungsmodus umzuschalten.

Unternehmen ver­suchen im Skill Man­age­ment Kom­pe­tenzbe­darfe frühzeit­ig zu iden­ti­fizieren und in der Aus- und Weit­er­bil­dung zu adressieren. Im Trans­fer sind sie häu­fig noch nicht schnell genug. Ein nationales Kom­pe­tenz-Mon­i­tor­ing auf über­ge­ord­neter Ebene kön­nte dabei helfen, Bedarfe noch schneller und vor allem aus unternehmens- und branchenüber­greifend­er Per­spek­tive zu erkennen.

Zu Beginn ein­er tech­nis­chen Entwick­lung ste­ht naturgemäß die Forschung im Vorder­grund und es existiert kein nen­nenswert­er Weit­er­bil­dungs­be­darf; sobald aber bes­timmte Durch­bruch­punk­te bei Tech­nolo­gien erre­icht wer­den, sodass ihr Ein­satz schnell ansteigt, kön­nen entsprechende Zer­ti­fikatsweit­er­bil­dun­gen einge­set­zt wer­den (Just-in-Time-Weit­er­bil­dung), um neue Kom­pe­tenzbe­darfe schnell zu deck­en. Je frühzeit­iger diese Durch­bruch­punk­te antizip­iert wer­den, desto bess­er. Staatlich­er­seits müssen sich die Hochschulen noch stärk­er für den Wis­senstrans­fer engagieren. Die entsprechen­den Inhalte kön­nen dann frühzeit­ig vor­bere­it­et werden.

Weit­er­bild­ner dür­fen sich nicht alleine in die Soft Skills flücht­en, die ‚immer richtig‘ sind – tech­nis­che Weit­er­bil­dungs­be­darfe schnell zu adressieren ist zwar weitaus schwieriger, aber eben auch umso wichtiger.

3. Online-Zertifikatsmodelle können Weiterbildungsbedarfe schnell und effizient adressieren.

Weit­er­bil­dun­gen mit län­geren Präsen­zpflicht­en sind ger­ade für kleinere Unternehmen häu­fig ein Prob­lem. Online-Mas­ter­pro­gramme kön­nten eine Alter­na­tive sein, um auf Beschäftigte nicht über lange Phasen verzicht­en zu müssen. Deren Inhalt ist in der Regel allerd­ings sehr teuer. Online-Zer­ti­fikatsmod­elle kön­nen kostengün­stiger aufge­set­zt wer­den. Ger­ade duale Hochschulen kön­nten sich hier stark engagieren.

4. Weiterbildung muss mit einem Kulturwandel im Unternehmen Hand in Hand gehen.

Wenn Beschäftigte aus Schu­lun­gen zurück­kom­men, die sie fit für die dig­i­tale Trans­for­ma­tion machen sollen, müssen sie im Unternehmen auch eine Kul­tur vorfind­en, die die Anwen­dung ihrer neuen Kom­pe­ten­zen fördert. Verkrustete Struk­turen hinge­gen wirken beson­ders demotivierend.

5. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten im Sinne des lebenslangen Lernens immer wieder Möglichkeiten und Anreize erhalten, sich innerhalb einer entsprechenden Berufsfamilie weiterzuentwickeln.

Wichtig sind dabei vor allem nieder­schwellige Ein­stiege für Beschäftigte, die zu früheren Zeit­punk­ten in ihrer Beruf­s­lauf­bahn keine Weit­er­bil­dungsnotwendigkeit gese­hen haben oder keine Chance auf eine Weit­er­en­twick­lung hatten.

6. KMU brauchen Unterstützung, wenn Ressourcen für die Weiterbildung fehlen.

Denkbar wäre ein Leben­sar­beit­szeitkon­to-Mod­ell, in dem die Arbeit­sagen­tur gemein­sam mit Belegschaft und Unternehmen an Beruf­slebensver­läufen (zum Beispiel für Mecha­tron­iker, Con­troller etc.) arbeit­et und auch mit eige­nen Ressourcen Weit­er­bil­dung unter­stützen kann:

Wäre ein Mod­ell denkbar, in dem Arbeit­nehmer beispiel­sweise alle zehn Jahre einen Anspruch auf eine drei­monatige Weit­er­bil­dung oder bes­timmte Qual­i­fizierungsmod­ule haben? Die Kosten kön­nten sich Mitar­beit­er, Unternehmen und Staat zu jew­eils einem Drit­tel teilen. Eine gemein­same Beratung des Mitar­beit­ers durch das Unternehmen und die Arbeit­sagen­tur kön­nte das Pro­gramm flankieren.