Leadership in turbulenten Zeiten

Resilienz und Entscheidungsheuristiken bei disruptiven Veränderungen

Was passiert wenn plötzlich Märkte kollabieren (Finanzkrise 2007), Kriege Absatzmärkte vernichten (Russland-Ukraine-Krise) oder technologische Revolutionen etablierte Kernkompetenzen entwerten (Übergang zum Smartphone)? Überraschend entstehende Brüche im Wettbewerbsumfeld stellen Führungskräfte vor große Herausforderungen. Wie verhalten sich Führungskräfte, wenn disruptive Schocks entstehen? Auf welche Kompetenzen greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen?

Die Studie zeigt auf Basis empirischer Daten, welche resilienzfördernden Entscheidungsheuristiken, die Teil der individuellen Veränderungskompetenzen (Dynamic Managerial Capabilities) sind, Führungskräfte zur Prävention bzw. Bewältigung von Krisen, die durch disruptive Schocks entstehen, anwenden. Die Studie führt zudem aus, durch welche Maßnahmen Unternehmen Führungskräfte bei der Krisenbewältigung unterstützen können und welche Rolle die Region spielen kann, um disruptive Schocks rechtzeitig zu erkennen oder zumindest deren Wirkung etwas abzufedern.

Thema: Umgang mit Krisen und Veränderung auf Leadership-Ebene, Verbesserung der Resilienzfähigkeit von Region und Unternehmen.

Kernfragen:

  • Wie kann man Führungskräfte, Unternehmen und Regionen krisenresilenter machen?
  • Welche Kompetenzen, Ressourcen, Einrichtungen oder Voraussetzungen tragen dazu bei, mit disruptiven Veränderungen positiv umzugehen?
  • Die Zeiten werden zunehmend turbulenter, disruptive Veränderungen nehmen zu (wirtschaftlich, technologisch, gesellschaftlich, politisch, etc.). Wie verhalten sich Führungskräfte bei disruptiven Schocks? Auf welche Kompetenzen greifen sie zurück, um Krisen zu erkennen und zu bewältigen? Welche Verhaltensmuster liegen dem zugrunde?

Methode: Interviews mit 40 Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen (Großkonzerne bis  KMUs; von Banken, Versicherungen, Industrie, Bildung, Technologie, Bau, Energiewirtschaft, Kunststoffindustrie bis Flugzeugbau) über den Umgang mit disruptiven Schocks: Schocks, die zur Insolvenz des Unternehmens führen hätten können oder geführt haben.

Handlungsempfehlungen zur Stärkung der Resilienz des Standortes:

Systemelastizität

  • Cluster: flexibles Innovations Ökosystem aus Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Ausbildungsinstitutionen und politischen Akteuren. Ambidexterity: gleichzeitig effizient und flexibel – Koppelung von Expolitation (Standardisierung, Effizienzorientierung) und Exploration (Flexibiltät, Innovation) in Clusterverbünden. Entscheidende Rolle von Führungskräften (Gesamtkontext und strategische Perspektive) und Cluster-Managern (Boten mit Verbindungs- und Übersetzungsfunktion). Flexibilität durch Vernetzung mit anderen Clusterverbünden weit über die Region hinaus
  • Allianzen: Gezielte Ansiedelungspolitik; politische Aufgabe, Allianzangebote durch Ansiedelung attraktiver Unternehmen zu schaffen; Diversifizierung fördern, um Resilienz zu steigern; Mix von wettbewerbsfähigen Clustern in wenigen Kompetenzbereichen und Investition in nachwachsende Technologiefelder zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit
  • Forschungsintensität: hohe Forschungsintensität generiert frühzeitig Wissen und ermöglicht interdisziplinäre Analysen für die Region
  • Foresight-Management mittels Think-Tanks: Krisen früher erkennen, als für einzelne Unternehmen möglich; gezieltes Sammeln und Auswerten von Wissen aus Forschungseinrichtungen, aufbereiten und der Region zur Verfügung stellen (durch Veranstaltungen, Netzwerktreffen, Aussendungen, Berichten)
  • Arbeitsmarktflexibiltät: Rahmenbedingungen schon vor der Krise schaffen, um Arbeitsmarktflexibiltät zu steigern und Konzepte für Arbeitsstiftungen zu entwickeln (flexibel Arbeitsmärkte und das Angebot an Arbeitsstiftungen senken den Kostendruck auf Unternehmen in Krisenzeiten), so kann durch Effizienz und Qualifizierung die Wettbewerbsfähigkeit über die Krise kurz- und langfristig erhöht werden.

Führungskompetenzen

  • Führungskräftetrainings: im Unternehmen (maßgeschneidert auf die Bedürfnisse) oder extern (Erfahrungslernen von anderen Führungskräften); wichtiger Bestandteil sind die Reflexionsfähigkeit der eigenen Situation im Marktumfeld und die Entwicklung von strategisch-konzeptionellen Kompetenzen
  • Mobilität: Zufluss an Potenzialen und Wissen aus anderen Regionen und Ländern; Willkommenssignale für Führungskräfte aus anderen Ländern setzen; Förderung der Mobilität bringt Erfahrungsschätze aus anderen Regionen, die in disruptiven Krisen besonders wirksam werden können
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