Leadership in turbulenten Zeiten

Resilienz und Entscheidungsheuristiken bei disruptiven Veränderungen

Was passiert wenn plöt­zlich Märk­te kol­la­bieren (Finanzkrise 2007), Kriege Absatzmärk­te ver­nicht­en (Rus­s­land-Ukraine-Krise) oder tech­nol­o­gis­che Rev­o­lu­tio­nen etablierte Kernkom­pe­ten­zen entwerten (Über­gang zum Smart­phone)? Über­raschend entste­hende Brüche im Wet­tbe­werb­sum­feld stellen Führungskräfte vor große Her­aus­forderun­gen. Wie ver­hal­ten sich Führungskräfte, wenn dis­rup­tive Schocks entste­hen? Auf welche Kom­pe­ten­zen greifen sie zurück, um Krisen zu erken­nen und zu bewälti­gen?

Die Studie zeigt auf Basis empirisch­er Dat­en, welche resilien­zfördern­den Entschei­dung­sheuris­tiken, die Teil der indi­vidu­ellen Verän­derungskom­pe­ten­zen (Dynam­ic Man­age­r­i­al Capa­bil­i­ties) sind, Führungskräfte zur Präven­tion bzw. Bewäl­ti­gung von Krisen, die durch dis­rup­tive Schocks entste­hen, anwen­den. Die Studie führt zudem aus, durch welche Maß­nah­men Unternehmen Führungskräfte bei der Krisen­be­wäl­ti­gung unter­stützen kön­nen und welche Rolle die Region spie­len kann, um dis­rup­tive Schocks rechtzeit­ig zu erken­nen oder zumin­d­est deren Wirkung etwas abzufed­ern.

The­ma: Umgang mit Krisen und Verän­derung auf Lead­er­ship-Ebene, Verbesserung der Resilien­zfähigkeit von Region und Unternehmen.

Kernfragen:

  • Wie kann man Führungskräfte, Unternehmen und Regio­nen krisen­re­si­len­ter machen?
  • Welche Kom­pe­ten­zen, Ressourcen, Ein­rich­tun­gen oder Voraus­set­zun­gen tra­gen dazu bei, mit dis­rup­tiv­en Verän­derun­gen pos­i­tiv umzuge­hen?
  • Die Zeit­en wer­den zunehmend tur­bu­len­ter, dis­rup­tive Verän­derun­gen nehmen zu (wirtschaftlich, tech­nol­o­gisch, gesellschaftlich, poli­tisch, etc.). Wie ver­hal­ten sich Führungskräfte bei dis­rup­tiv­en Schocks? Auf welche Kom­pe­ten­zen greifen sie zurück, um Krisen zu erken­nen und zu bewälti­gen? Welche Ver­hal­tens­muster liegen dem zugrunde?

Meth­ode: Inter­views mit 40 Führungskräften aus unter­schiedlichen Branchen (Großkonz­erne bis  KMUs; von Banken, Ver­sicherun­gen, Indus­trie, Bil­dung, Tech­nolo­gie, Bau, Energiewirtschaft, Kun­st­stoffind­us­trie bis Flugzeug­bau) über den Umgang mit dis­rup­tiv­en Schocks: Schocks, die zur Insol­venz des Unternehmens führen hät­ten kön­nen oder geführt haben.

Handlungsempfehlungen zur Stärkung der Resilienz des Standortes:

Sys­teme­las­tiz­ität

  • Clus­ter: flex­i­bles Inno­va­tions Ökosys­tem aus Unternehmen, Forschung­sein­rich­tun­gen, Aus­bil­dungsin­sti­tu­tio­nen und poli­tis­chen Akteuren. Ambidex­ter­i­ty: gle­ichzeit­ig effizient und flex­i­bel – Kop­pelung von Expoli­ta­tion (Stan­dar­d­isierung, Effizien­zori­en­tierung) und Explo­ration (Flex­i­biltät, Inno­va­tion) in Clus­ter­ver­bün­den. Entschei­dende Rolle von Führungskräften (Gesamtkon­text und strate­gis­che Per­spek­tive) und Clus­ter-Man­agern (Boten mit Verbindungs- und Über­set­zungs­funk­tion). Flex­i­bil­ität durch Ver­net­zung mit anderen Clus­ter­ver­bün­den weit über die Region hin­aus
  • Allianzen: Gezielte Ansiedelungspoli­tik; poli­tis­che Auf­gabe, Allian­zange­bote durch Ansiedelung attrak­tiv­er Unternehmen zu schaf­fen; Diver­si­fizierung fördern, um Resilienz zu steigern; Mix von wet­tbe­werb­s­fähi­gen Clus­tern in weni­gen Kom­pe­tenzbere­ichen und Investi­tion in nachwach­sende Tech­nolo­giefelder zur Sicherung der Zukun­fts­fähigkeit
  • Forschungsin­ten­sität: hohe Forschungsin­ten­sität gener­iert frühzeit­ig Wis­sen und ermöglicht inter­diszi­plinäre Analy­sen für die Region
  • Fore­sight-Man­age­ment mit­tels Think-Tanks: Krisen früher erken­nen, als für einzelne Unternehmen möglich; gezieltes Sam­meln und Auswerten von Wis­sen aus Forschung­sein­rich­tun­gen, auf­bere­it­en und der Region zur Ver­fü­gung stellen (durch Ver­anstal­tun­gen, Net­zw­erk­tr­e­f­fen, Aussendun­gen, Bericht­en)
  • Arbeits­mark­t­flex­i­biltät: Rah­menbe­din­gun­gen schon vor der Krise schaf­fen, um Arbeits­mark­t­flex­i­biltät zu steigern und Konzepte für Arbeitss­tiftun­gen zu entwick­eln (flex­i­bel Arbeitsmärk­te und das Ange­bot an Arbeitss­tiftun­gen senken den Kos­ten­druck auf Unternehmen in Krisen­zeit­en), so kann durch Effizienz und Qual­i­fizierung die Wet­tbe­werb­s­fähigkeit über die Krise kurz- und langfristig erhöht wer­den.

Führungskom­pe­ten­zen

  • Führungskräfte­train­ings: im Unternehmen (maßgeschnei­dert auf die Bedürfnisse) oder extern (Erfahrungsler­nen von anderen Führungskräften); wichtiger Bestandteil sind die Reflex­ions­fähigkeit der eige­nen Sit­u­a­tion im Mark­tum­feld und die Entwick­lung von strate­gisch-konzep­tionellen Kom­pe­ten­zen
  • Mobil­ität: Zufluss an Poten­zialen und Wis­sen aus anderen Regio­nen und Län­dern; Willkom­menssig­nale für Führungskräfte aus anderen Län­dern set­zen; Förderung der Mobil­ität bringt Erfahrungss­chätze aus anderen Regio­nen, die in dis­rup­tiv­en Krisen beson­ders wirk­sam wer­den kön­nen
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