Wirklich Neues ist schwer zu erfassen. Was neu erscheint ist nicht mehr neu. Auch vom Auffassungsvermögen her können wir wirklich neues im Gehirn nicht verarbeiten. Es braucht Anknüpfungspunkte. So spielen sich Veränderungen lediglich oberflächlich ab, denn fundamentale Neuerungen sind schwer zugänglich. Vieles, das als Neu wahrgenommen wird, ist letztlich eine Kombination von Altem. Durch kleine Neuerungen in Bestehendem erscheint lediglich der Eindruck des Neuen. Ist das Neue massiv überbewertet?
Unsere Gesellschaft hat eine starke Vorliebe für das Neue, was historisch bei weitem nicht immer so war. Neues ist in, Neues ist Trend. Das Neue ist mittlerweile zu einer Art Stabilisierungselement geworden, doch auch die Suche nach Neuem ist bisweilen alt. Doch wie können wir Neues anstreben, ohne lernen zu wollen? Die wahre Kunst ist es nun, Pläne zu machen, die Dinge zulassen, die nicht planbar sind, also Schritte zu setzen, um später überrascht zu werden. Denn Pläne sagen nicht die Zukunft vorher, sie planen die Zukunft. Um jedoch wirklich Neues zuzulassen, muss der Plan für die Zukunft ungeplant sein. Dies ist entgegen jedem Trend, Strategien zu verfolgen um Risiken möglichst gering zu halten. Die Strategie heißt Überraschung.
In dem Prozess, der das Neue in die Organisation bringt, sind Kommunikation und Sprache zentral. Die Sprache im Geschäftsleben ist eine höchst standardisierte Sprache und somit eine tote Sprache, ihr fehlt Emotion, ihr fehlt der Zugang zum Menschen. Es liegt jedoch auf der Hand, in einer Maschinerie gibt es keinen Freiraum, um Konversationen zu haben, die zu Innovation führen könnten. Wir können nicht denken ohne zu fühlen, wir können nicht fühlen ohne zu denken.
Die Rolle des Leaderships ist auch hier zentral: Fragen formulieren, Rahmenbedingungen schaffen, gemeinsame Visionen verdichten gehören ebenso dazu wie die Kunst, einen kreativen Prozess zu designen, der wünschenswerte Zustände und Visionen herbeiführt. Innovation ist ein normativer Prozess, dessen Einsicht zu Veränderung führt, die Bedeutung hat. Leadership, das dorthin führt, präsentiert Klarheit und öffnet einen Platz, wo Möglichkeiten erkundet werden können.
Die Umgebung ist zentral und man braucht einen Raum, wo Leute aus dem Normalen in eine neue Funktion treten können, um neu denken zu können, eine Art „Agora” im Sinne des Treffpunkts verschiedener Disziplinen. Dies soll auch als Sicherheitszone eine Komfortzone für Konflikte darstellen. Es geht somit um Arten zu spielen und neue Spielplätze zu schaffen. Das gemeinsame Tun und Schaffen ist wichtig, nur so können Missverständnisse aufgeklärt werden. Der „Spielplatz” neue Technologie wird hier beispielweise falsch — nämlich alt — verwendet. Wir sollten Technologie dazu benutzen, miteinander zu kommunizieren, nicht einander zuzustimmen.
Effizienz war früher, heute geht es um Effektivität. So muss man auch die Konzepte von Kontrolle neu definieren und Strukturen zulassen, die Top-Management neu definieren. Die Strukturen werden dezentraler und partizipativer. Während vielfach noch Objektorientiertheit vorherrscht, liegt die Zukunft in der Strukturorientiertheit.
Kreativität kommt, wenn ein Problem gelöst werden muss. Innovation hingegen gründet auf Sehnsucht: Verlangen erwecken, Emotionen zurück in Organisationen bringen. Dabei lautet die Schlüsselfrage: Wir bringe ich Leidenschaft in die Organisation? Über Geschichten, Metaphern, Druck? Mit Leitprinzip und klaren Ziel vor Augen könnte der Schlüssel aus den drei Elemente Neugierde, Verrücktheit und Freude bestehen.
Bleibt die Frage, wie neu Neues tatsächlich ist oder gedacht werden darf. In allem bleibt wichtig: Neues neugierig suchen.
