Alle rel­e­van­ten Stake­hold­er aus Wis­senschaft, Wirtschaft, Poli­tik und Gesellschaft beto­nen stets die große Bedeu­tung der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion.

Die konkrete Umset­zung stellt Unternehmen allerd­ings noch vor große Her­aus­forderun­gen.

ARBEITSORGANISATION

Wir sind in ein­er Sit­u­a­tion, in der die Jun­gen teil­weise erst­mals mehr wis­sen, als die Alten. Das wird mas­siv auf die Arbeitswelt und die Arbeit­sor­gan­i­sa­tion durch­schla­gen.

Kreativität fördern

Damit Arbeit­splätze kreativ­itäts­fördernd wirken, müssen sie sozial inten­siv sein, inno­v­a­tive Lern­gele­gen­heit­en schaf­fen und die Beschäftigten regelmäßige Feed­backs erhal­ten:

1. Klassisch hierarchisch-arbeitsteilige Strukturen beschränken Beschäftigte im Erdenken von Lösungen für den Kunden.

Die Dig­i­tal­isierung führt zwar zu ein­er Rev­o­lu­tion nach innen – an Hier­ar­chien geht trotz­dem meist kein Weg vor­bei. Inner­halb der Hier­ar­chie wird es aber zunehmend fließende Autoritäten geben (Autorität nur beziehungsweise vor allem in Bere­ichen, in denen die Mitar­bei­t­erin oder der Mitar­beit­er eine beson­dere Exper­tise hat).

Unternehmen dür­fen jun­gen Beschäftigten dabei nicht nur das Gefühl geben, dass auch ver­tikale und hor­i­zon­tale Kom­mu­nika­tion gefragt ist, um lösung­sori­en­tiert zu arbeit­en – diese Kul­tur muss auch gelebt wer­den.

2. Die Industrie kann von der IT-Branche lernen, wenn es um agiles Arbeiten, Design Thinking, Scrum etc. geht.

Die Organ­i­sa­tion eines Indus­trie­un­ternehmens wird nie ganz mit der eines IT-Unternehmens ver­gle­ich­bar sein. Die Indus­trie muss sich den­noch zunehmend die Frage stellen, wie neue Mod­elle der Arbeit­sor­gan­i­sa­tion auf klas­sis­che Organisationen/Industrien über­tra­gen wer­den kön­nen, um das Entwick­lung­stem­po zu erhöhen und radikalere Kun­de­nori­en­tierung zu ermöglichen. Dabei kann die Indus­trie von IT-Fir­men – aber auch den IT-Leuten im eige­nen Unternehmen – ler­nen.

Dabei geht es darum, über­haupt erst ein­mal die Bere­itschaft zu erhöhen, sich neuen Arbeits­for­men zu öff­nen. Da sind ger­ade wir Per­son­aler gefragt.

Entschei­dend ist, dass Beschäftigte keine Angst vor agiler Arbeit haben; die Aus­bil­dung wird über das Selb­st­be­wusst­sein der Belegschaften in dieser Hin­sicht entschei­den.

3. Der Wandel der Arbeitsorganisation muss die Gesamtorganisation im Blick haben – Einzelprojekte reichen auf Dauer nicht aus.

Schnell­boote um den Tanker herum sind gut – wir müssen aber auch den Tanker anders aus­richt­en: Unternehmen müssen ‚mit­tel­ständis­ch­er‘, unternehmerisch­er agieren.

Flexibilität fördern

Der Ein­satz dig­i­taler Tech­nolo­gien ver­schafft Belegschaft und Unternehmen neue Frei­heits­grade bei der Leis­tungser­bringung, die aktiv gestal­tet wer­den müssen:

1. Beschäftigte werden in Zukunft autonomer arbeiten können.

Diese größere Autonomie wird nicht mehr nur von Akademik­erin­nen und Akademik­ern, son­dern mit steigen­der Ten­denz auch von Fach­leuten einge­fordert (beispiel­sweise in Form von selb­st gestal­teten Arbeits- oder Schicht­plä­nen). Mehr Autonomie fördert Selb­st­ständigkeit und Flex­i­bil­ität zugun­sten der Beschäftigten. Dig­i­tale Plat­tfor­men kön­nen schnellere Entschei­dungs­find­un­gen bei Grup­pe­nentschei­dun­gen (Crowd Intel­li­gence) unter­stützen.

2. Virtuelles Arbeiten wird an Bedeutung gewinnen, wenn Telepräsenz durch neue Technologien unterstützt wird.

Hier kön­nten sich neue Poten­ziale ergeben und flex­i­blere Beschäf­ti­gungsmöglichkeit­en entste­hen, die die Vere­in­barkeit von Fam­i­lie und Beruf unter­stützen (Kinder­be­treu­ung und Arbeit­en von zu Hause aus, Arbeit­en auch abends möglich). Die Entwick­lung set­zt die Unter­stützung des Betrieb­srats voraus und die Über­ar­beitung klas­sis­ch­er Arbeit­szeit­mod­elle, die nicht mehr zeit­gemäß sind (beispiel­sweise die Regel: „Wer von 19:00–23:00 Uhr arbeit­et, darf am näch­sten Tag nicht wieder um 7:00 Uhr begin­nen“).

Die Zehn-Stun­den-Arbeit­szeit­gren­ze passt nicht zur Arbeit in Inno­va­tion-Labs oder Think Tanks – in Indi­en ver­ste­ht man das nicht. Frei­denker brauchen und wollen keine Stem­pelpflicht.

3. Im Dienstleistungsbereich (zum Beispiel Finanz-/Anlageberatung) werden neue Hybridformen physischer und virtueller Beratung entstehen.

Die Betreuerin oder der Betreuer vor Ort, zu der/dem die Kundin oder der Kunde ein beson­deres Ver­trauensver­hält­nis hat, wird unter­stützt von Fach­leuten (zum Beispiel für Bau­fi­nanzierun­gen oder Asset Man­age­ment) aus der Zen­trale, die via Tablet am Beratungs­ge­spräch teil­nehmen. Die reine „Roboter­ber­atung“ wird es dage­gen nicht geben. Im Fil­ialgeschäft wird es allerd­ings zu einem weit­eren erhe­blichen Rück­gang ein­fach­er Tätigkeit­en zugun­sten virtueller Ange­bote und Selb­st­be­di­en­bere­iche kom­men.

Unternehmen müssen die Inte­gra­tion in soziale Net­zw­erke am Arbeit­splatz zulassen. Son­st laufen uns die Leute weg. Im Aus­land gehen Fir­men sehr viel gelassen­er mit dem The­ma um.

Herausforderungen

1. Die Incentives für die „junge Wilden“ dürfen die Kerntruppe nicht frustrieren.

Bei allem berechtigten Inter­esse an der Gestal­tung attrak­tiv­er Arbeit­sumge­bun­gen beson­ders für die kreativ­en Zer­störerin­nen und Zer­stör­er (Gehalt, flex­i­ble Arbeit­szeit­en, flex­i­ble Arbeit­sorte, „hippe“ Büros in Berlin oder den USA, Boni/Gewinnungszulagen etc.) müssen Unternehmen auch die Rück­kop­plun­gen auf die anderen Leis­tungsträger im bish­eri­gen Kerngeschäft berück­sichti­gen.

2. Wenn Arbeitszeiten in Zukunft einen anderen Stellenwert erhalten, stellt sich auch die Frage, wie Performance dann gemessen wird.

Bish­er wird Leis­tung noch stark auf die Arbeit­szeit bezo­gen. Dieser Kom­plex wird noch sehr wenig disku­tiert.

3. In der öffentlichen Diskussion wird zwar gerne über neue Beschäftigungsverhältnisse diskutiert, doch Coworking – gemeint sind neue Arbeitsformen, bei denen Freiberufstätige, Kreative und Startups sich einen gemeinsamen Arbeitsplatz teilen – findet in Unternehmen bislang nur wenig Anklang.

Die poli­tis­che Debat­te driftet in diesem Zusam­men­hang außer­dem zu schnell und zu isoliert in die Arbeit­szeit­diskus­sion ab: Die gesellschaftliche Debat­te sollte sich von der Dik­tion ver­ab­schieden, dass alle Beschäf­ti­gungsver­hält­nisse mit weniger als ein­er 40-Stun­den-Woche qua­si eine prekäre Beschäf­ti­gung sind. Diese Sichtweise ist mit den neuen Flex­i­bil­ität­sansprüchen von Arbeit­nehmerin­nen und ‑nehmern nicht mehr vere­in­bar. Natür­lich bedarf es eines Min­i­mums an Regelung (Sozialver­sicherung), aber es müssen auch Freiräume für Exper­i­mente bleiben.

4. Die Personalerinnen und Personaler müssen den Transformationsprozess noch stärker bei sich verankern.

Die Human-Resources-Ver­ant­wortlichen spie­len eine Schlüs­sel­rolle bei der Gestal­tung des kul­turellen Wan­dels im Unternehmen und bei der Neugestal­tung der Arbeit­sor­gan­i­sa­tion. Sie müssen sich dabei noch inten­siv­er mit der Frage befassen, wie sich das eigene Geschäftsmod­ell der Human Resources im Zuge der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion verän­dert. Eines der Top-The­men dabei wird eine sach­liche Diskus­sion zu „Peo­ple Ana­lyt­ics“ sein. Die Per­son­alerin­nen und Per­son­aler müssen dabei auch für Freiräume für Exper­i­mente sor­gen.