In ein­er Koop­er­a­tion zwis­chen ACADEMIA SUPERIOR – Gesellschaft für Zukun­fts­forschung und LIMAK Aus­tri­an Busi­ness School, unter­suchte ein Team um Univ.-Prof. Dr. Wolf­gang Güt­tel vom Insti­tut für Human Resource & Change Man­age­ment an der Johannes Kepler Uni­ver­sität Linz, wie Führungskräfte in Unternehmen im deutschsprachi­gen Raum mit Krisen umgehen.

„Segeln kann man nicht erst im Sturm lernen”

Ziel der Studie, die wis­senschaftlich­es Neu­land betritt, ist die Iden­ti­fika­tion von resilien­zfördern­den Man­age­ment­meth­o­d­en, mit deren Hil­fe Führungskräfte ihr Unternehmen erfol­gre­ich durch dis­rup­tive Krisen leit­en kön­nen. Gestern wur­den die Stu­di­energeb­nisse im Linz­er Bergschlössl vor oberöster­re­ichis­chen Führungskräften präsen­tiert und in einem Podi­ums­ge­spräch diskutiert.

Unternehmen für Krisen fit machen

Wenn Märk­te plöt­zlich kol­la­bieren, Kriege Absatzmärk­te ver­nicht­en oder tech­nol­o­gis­che Rev­o­lu­tio­nen tra­di­tionelle Kom­pe­ten­zen wert­los machen, müssen Führungskräfte – oft im Blind­flug – ihre Organ­i­sa­tion neu aus­richt­en und an neue Bedin­gun­gen anpassen. Die einen schaf­fen dies erfol­gre­ich, die anderen nicht. So schlit­tern manch­mal ganze Konz­erne prak­tisch über Nacht in den Konkurs. Das Team um Wolf­gang Güt­tel hat mit 40 Führungskräften im deutschsprachi­gen Raum gesprochen, um her­auszufind­en, wie man ein Unternehmen auf der­ar­tige schein­bar unvorherse­hbare Ein­brüche vor­bere­it­en kann.

Changemanagement ist die Königsdisziplin für Führungskräfte

Mag. Ger­hard Leit­ner, MSc, Geschäfts­führer der LIMAK Aus­tri­an Busi­ness School erk­lärte in sein­er Begrüßung, dass es eine große Nach­frage nach Weit­er­bil­dung in diesem Bere­ich gebe. „In ein­er LIMAK-Umfrage haben uns 300 Führungskräfte übere­in­stim­mend gesagt, dass sie den per­ma­nen­ten Wan­del als die größte Her­aus­forderung in den näch­sten Jahren anse­hen“. Deshalb ist es eines der wichtig­sten Ziele der LIMAK, Führungskräften das Rüstzeug für Verän­derun­gen mitzugeben. „Das ist notwendig, denn Change­m­an­age­ment ist die Königs­diszi­plin für Führungskräfte“, so Leitner.

Changemanagement in der Krise unabdingbar

Univ.-Prof. Dr. Wolf­gang H. Güt­tel, akademis­ch­er Pro­gramm­leit­er der LIMAK und Leit­er des Insti­tuts für Human Resource and Change Man­age­ment der JKU Linz kon­nte beobacht­en, dass Unternehmen meist so lange wie möglich an gewohn­ten Entschei­dungsmustern fes­thal­ten – auch wenn diese sie immer tiefer in eine Krise führen. „Einen Schritt zurück­zutreten und gle­ich einem „Helikopterblick“ die eige­nen Lage objek­tiv bew­erten, hil­ft in dieser Sit­u­a­tion. „Deshalb kommt der Führungskom­pe­tenz und dem Change­m­an­age­ment in Krisen eine der­ar­tig hohe Bedeu­tung zu“, betont Güttel.

Güt­tel hat auch einen Tipp, wie sich große Unternehmen auf dem neuesten Stand hal­ten kön­nen: diese soll­ten um sich ein Net­zw­erk aus Start-Ups und Forschungspart­nern auf­bauen. „Das bringt den Zugang zu den neuesten The­men und Tech­nolo­gien, trägt zur Ver­bre­iterung der eige­nen Wahrnehmung und des Geschäfts­feldes bei und hil­ft damit präven­tiv gegen Krisen“, so der Universitätsprofessor.

Politik und Unternehmen stehen vor ähnlichen Herausforderungen

Nicht nur Unternehmen kön­nen aus den Stu­di­energeb­nis­sen ihre Lehren ziehen, auch die regionale Poli­tik müsse sich in ähn­lich­er Weise auf Unvorherse­hbares vor­bere­it­en, zeigt sich Lan­desrat Dr. Michael Strugl, MBA, Obmann von ACADEMIA SUPERIOR überzeugt: „In ein­er unüber­sichtlichen Sit­u­a­tion, egal ob Naturkatas­tro­phe oder Wirtschaft­skrise ist es zen­tral, dass die Poli­tik durch­dacht und rasch agiert, gut ver­net­zt ist und klar und trans­par­ent kom­mu­niziert. Das haben wir in den Krisen der let­zten Jahre sehr deut­lich gese­hen“, so Strugl.

Poli­tik muss für Strugl immer auch ver­suchen, Dinge vorherzuse­hen. Nur so könne sie proak­tiv die Zukun­ft gestal­ten. „Ein gutes Instru­ment dafür sehe ich in Think Tanks, die Fore­sight-Man­age­ment betreiben“, weiß der Landesrat.

Klarheit schaffen – Transparent agieren

Weit­ere Ein­blicke in die unternehmerische Prax­is brachte die Podi­ums­diskus­sion. Mag. Brigitte Haider, MBA, Lei­t­erin Pri­vatkun­den­abteilung der Ober­bank AG, erzählte davon, wie in ihrem Unternehmen mit der Krise im Jahr 2008 umge­gan­gen wurde. Zwar habe man immer gefürchtet, dass der­ar­tiges irgend­wann passieren würde, „aber man hofft immer, dass das Angekündigte nicht ein­tritt“, so Haider.

Als die Krise da war, hat ihr Unternehmen vor­bildlich agiert: „Auf der Führungsebene haben wir zuerst ver­sucht, uns Klarheit über die Sit­u­a­tion zu ver­schaf­fen und einen Plan zu entwick­eln. Diesen Plan, der unser­er Mei­n­ung nach der beste Weg für uns war, haben wir dann klar und offen an unsere Mitar­beit­er und Kun­den kom­mu­niziert.“ Wichtig sei dabei „in aller Hek­tik nicht die Ruhe zu ver­lieren“, betonte die Finanz­ex­per­tin weiter.

Die richtige Geschwindigkeit für den Wandel finden

Ähn­lich­es betonte auch Mag. Dr. Thomas Windis­chbauer, MBA, Mit­glied des Vor­stands der Sil­hou­ette Inter­na­tion­al Schmied AG. Die klare Kom­mu­nika­tion mit den Mitar­beit­ern ist für ihn zen­tral. Außer­dem müssen „alle Leute mit ins Boot geholt wer­den“, so Windis­chbauer. Sil­hou­ette habe dies z.B. durch regelmäßige Früh­stück­str­e­f­fen mit Vor­stand und Mitar­beit­ern gelöst.

„Führungskräfte müssen, bei aller nöti­gen Geschwindigkeit, darauf acht­en, nicht zu rasch für die eige­nen Mitar­beit­er zu agieren. Denn ohne das Team schafft man gar nichts“, schränk­te Windis­chbauer ein. Auch sei es hil­fre­ich, von Zeit zu Zeit einen Schritt zurück­zutreten und die eigene Strate­gie objek­tiv zu bewerten.

Abschließend waren sich alle am Podi­um einig: Trans­parenz und eine klare Kom­mu­nika­tion der Führungskräfte zu ihren Mitar­beit­ern und Kun­den ist in Krisen­zeit­en eine der wichtig­sten Empfehlun­gen, die sie den über hun­dert anwe­senden Führungskräften mitgeben.