Gesucht: Interkulturelle Kompetenz

und wie Change Management Führungskräfte unterstützt

Der Begriff Diver­sität an sich ist vielfältig: Diver­sität vol­lzieht sich in all unseren Lebens­bere­ichen und Lebensla­gen und bringt sowohl neue Her­aus­forderun­gen als auch Chan­cen mit sich. Unternehmerisches Dasein ist durch die Glob­al­isierung, inter­na­tionalen Wet­tbe­werb, multi­na­tionale Unternehmensfu­sio­nen etc. geprägt und stellt Organ­i­sa­tio­nen vor neue Her­aus­forderun­gen, denen mit strate­gis­chen und unternehmen­spoli­tis­chen Maß­nah­men begeg­net wer­den muss.

In ein­er Abschlus­sar­beit beschäftigt sich Anna Maria Stöbich, BA MA mit dem The­ma Diver­sität und zeigt auf, dass interkul­tureller Kom­pe­tenz gestützt von sys­tem­a­tis­chem Change Man­age­ment im Führungs­bere­ich in der heuti­gen Zeit ein Erfol­gs­fak­tor ist.

Handlungsbedarf „Diversität”

„Das einzig Beständi­ge ist der Wan­del”. Dieses Zitat von Her­ak­lit von Eph­esus (ca. 540 – 480 v. Chr.) hat im 21. Jahrhun­dert einen ganz anderen Stel­len­wert: kein­er ken­nt die Zukun­ft, und kein­er kann sie vorher­sagen. Diver­sität passiert und das schneller als wir glauben. Unternehmen sind daher gefordert, meist par­al­lel zum Tages­geschäft auf diese neuen Anforderun­gen zu reagieren. Für Unternehmen zeigt sich der Hand­lungs­be­darf nicht nur in Form der Inter­na­tion­al­isierung im klas­sis­chen Sinne, also die Ausweitung von Geschäft­sprozessen auf andere Staat­en, son­dern durch die Verän­derun­gen im inter­na­tionalen Arbeits­markt. Führungsar­beit ist in diesem Zusam­men­hang somit ständig mit neuen Rah­menbe­din­gun­gen kon­fron­tiert: Reor­gan­i­sa­tio­nen und Fusio­nen, mul­ti­kul­turelle Teams mit unter­schiedlichen kul­turellen Hin­ter­grün­den, Mul­ti­lin­gual­ität, flex­i­ble Arbeits­for­men, Pro­jek­t­struk­turen, kom­plexe Ver­strick­un­gen zwis­chen Funk­tio­nen und Bere­ichen und das über inter­na­tionale, interkon­ti­nen­tale und interkul­turelle Gren­zen hin­aus.

Führungskräfte benöti­gen dem­nach ein hohes Maß an interkul­tureller Kom­pe­tenz und müssen in ihrem Arbeits­bere­ich mit Verän­derung­sprozessen umge­hen ler­nen.

Gesucht: Interkulturelle Kompetenz im Management- und Führungsbereich

Mul­ti­kul­turelle Zusam­me­nar­beit und Arbeits­grup­pen ver­sprechen unternehmensin­terne Vorteile wie Per­spek­tiven­vielfalt oder die Zunahme der Kreativ­ität und Inno­va­tion im Unternehmen. Es wird unter­stellt, dass het­ero­gene Grup­pen dif­feren­ziert­ere Prob­lemwahrnehmungen und kreati­vere Prob­lem­lö­sun­gen aufweisen. Change Man­age­ment unter­stützt Führungskräfte die Unter­schiede zwis­chen den Mitar­beit­ern zu berück­sichti­gen, durch Sen­si­bil­isierung die Diskri­m­inierung von Min­der­heit­en zu ver­hin­dern und durch interkul­turelle Kom­pe­tenz die Mitar­beit­erzufrieden­heit sicherzustellen. Zufriedene Mitar­beit­er erbrin­gen bessere Leis­tun­gen und neigen weniger zur Fluk­tu­a­tion. Somit ist durch interkul­turelles Change Man­age­ment nicht nur das Ziel ver­bun­den, Kosten zu reduzieren, Mitar­beit­er aus anderen eth­nis­chen Hin­ter­grün­den zu inte­gri­eren und Poten­ziale der unter­schiedlichen Mitarbeiter(-gruppen) zu nutzen, son­dern auch die Wet­tbe­werb­s­fähigkeit zu sich­ern.

Nach außen hin wer­den durch die Förderung der Interkul­tureller Kom­pe­tenz von Führungskräften Imagevorteile angestrebt. Die Organ­i­sa­tion wird als Arbeit­ge­ber attraktiv(er) gemacht. Dadurch wird die Per­son­albeschaf­fung erle­ichtert und Per­sonal­man­gel kom­pen­siert. Außer­dem sind Absatzvorteile inbe­grif­f­en, da eine het­ero­gene Belegschaft bess­er den het­ero­ge­nen Bedürfnis­sen ver­schieden­er (poten­tieller) Kun­den­grup­pen entspricht, wodurch gle­ichzeit­ig auch die Flex­i­bil­ität des Unternehmens steigt, sich an wan­del­nde Umweltbe­din­gun­gen schnell und leicht anzu­passen. Die Glob­al­isierung und Migra­tion bringt die Notwendigkeit mit sich, auf neuen Märk­ten, mit unter­schiedlichen Kul­turen und auch gegenüber ander­er Mit­be­wer­ber zu agieren.

Intercultural Diversity Management and Change Management

In Öster­re­ich hat­ten 2017 rund 22 % aller Beschäftigten einen Migra­tionsh­in­ter­grund – Ten­denz steigend (1). „Inter­cul­tur­al Diver­si­ty Man­age­ment” ist ein essen­tieller Erfol­gs­fak­tor im Per­sonal­man­age­ment, jedoch zeigen Befra­gun­gen, dass wenige Fir­men eine entsprechende Notwendigkeit an unternehmen­spoli­tis­chen Maß­nah­men bekun­den (2). Interkul­turelle Kom­pe­tenz gewin­nt in Unternehmen daher ver­mehrt an Rel­e­vanz. Neben unter­schiedlichen Abteilungs- und Branchenkul­turen muss auf Lan­dessprachen, kul­turelle Dif­feren­zen, Hier­ar­chien und Machtver­hält­nisse Rück­sicht genom­men wer­den. Dass sich auf organ­isatorisch­er und insti­tu­tioneller Ebene Struk­turen und Prozesse ändern, ist nur ein Neben­schau­platz. Unternehmerisches Han­deln ist also kul­turgeprägt.

Es gibt unter­schiedliche Meth­o­d­en und Zugänge, um auf Diver­sität und Verän­derung zu reagieren. Eine Möglichkeit ist die „Bomben­wurf-Strate­gie”, die von einem Maschi­nen­ver­ständ­nis der Organ­i­sa­tion aus­ge­ht, im Hin­ter­grund die Verän­derung plant und die Verän­derungsneuigkeit, bere­its beschlossen, den schon mis­strauis­chen, ängstlichen Mitar­beit­ern ent­ge­gen „wirft”. Dass sich dabei Wider­stand regt, ist nachvol­lziehbar. Eine effek­ti­vere Möglichkeit bietet Chance Man­age­ment, um Mitar­beit­er aus dem pas­siv­en, hil­flosen Zus­tand in eine aktive, teil­habende Posi­tion zu über­führen. Hier gilt ganz klar der Grund­satz: „Betrof­fene zu Beteiligten machen”.

Führungskräfte spie­len in diesem Zusam­men­hang eine Schlüs­sel­rolle: Um betrof­fene Mitar­beit­er zu Par­tizipa­tion und Beteili­gung zu bewe­gen, müssen befähi­gende und akzep­tanzfördernde Moti­va­tion­s­maß­nah­men geset­zt wer­den. Das bedeutet, dass Mitar­beit­er mit ihrem Wis­sen, Fähigkeit­en und Fer­tigkeit­en auf Verän­derun­gen vor­bere­it­et wer­den müssen. Das alleine reicht aber nicht aus, denn motiviert ist nur wer, der die Verän­derung sub­jek­tiv als Vorteil sieht und das Ein­treten für wahrschein­lich hält. Adäquate Kom­mu­nika­tion­s­maß­nah­men run­den den gesamten Prozess ab, sodass das „Kön­nen” und das „Wollen” auf sub­jek­tiv­er Ebene ineinan­der gehen kön­nen.

Change Man­age­ment ver­fol­gt genau diesen Ansatz und unter­stützt Führungskräfte in der interkul­turellen Arbeit und Bewäl­ti­gung von Diver­sität.


(1) vgl. Sta­tis­tis­ches Jahrbuch migration&integration, Sta­tis­tik Aus­tria, Wien 2018
(2) vgl. Außen­wirtschaft und Human­res­sourcen, ibw-Forschungs­bericht Nr. 152, Wien 2010

Lit­er­atur:
Berge­mann, Niels/ Souris­seaux, Andreas L.J. (Hrsg.): Interkul­turelles Man­age­ment, Hei­del­berg 2003
Doppler, Klaus/ Lauter­burg, Christoph: Change Man­age­ment. Den Unternehmenswan­del gestal­ten, 13. Auflage, Frankfurt/New York 2013
Keu­per, Frank/Groten, Heinz: Nach­haltiges Change Man­age­ment: Inter­diszi­plinäre
Fall­beispiele und Per­spek­tiv­en, Wies­baden 2007
Schacht, Judith: Change Man­age­ment – all­ge­mein und im interkul­turellen Kon­text,
Stu­di­en­ar­beit, GRIN Ver­lag 2007
Stolzen­berg, Kerstin/ Heber­le Krischan: Change Man­age­ment:
Verän­derung­sprozesse erfol­gre­ich gestal­ten. Mitar­beit­er mobil­isieren. Vision.
Kom­mu­nika­tion. Beteili­gung. Qual­i­fizierung, Hei­del­berg 2006
Vahs, Dietmar/ Weiand, Achim: Work­book Change Man­age­ment. Meth­o­d­en und
Tech­niken, Stuttgart 2010

Über die Autorin

Die 28-jährige Anna Maria Stöbich, BA MA aus Oberöster­re­ich ist Pro­jek­t­man­agerin im Gesund­heitswe­sen und wird mit 2019 in der Unternehmensen­twick­lung eines inter­na­tionalen Indus­triekonz­erns tätig.