Mit Resilienz durch die COVID-19 Krise führen

Was kön­nen Führungskräfte in Sachen Resilienz aus COVID19 ler­nen, um ihre Organ­i­sa­tion krisen­fester zu machen?

Die COVID-19 Pan­demie hat unsere Gesund­heitssys­teme auf eine harte Bestand­sprobe gestellt. Vor allem Führungskräften und Mitar­bei­t­en­den in Kranken­häusern kommt eine Schlüs­sel­rolle bei der Bewäl­ti­gung der COVID-19 Krise zu.(1) Dabei sind sie enor­men Belas­tun­gen aus­ge­set­zt. Es gibt unter­schiedliche Wege, um mit diesen Belas­tun­gen umzuge­hen. Im Rah­men des von der JKU Busi­ness School geförderten Forschung­spro­jek­tes „Organ­i­sa­tionale Resilienz in der COVID19-Krise“ wer­den zen­trale Bausteine von organ­i­sa­tionaler Resilienz in Kranken­häusern iden­ti­fiziert. Mit dem Ziel, zu einem besseren Krisen­man­age­ment beizu­tra­gen (Weit­ere Infor­ma­tio­nen zum Forschung­spro­jekt find­en sich hier). Dieser Gast­beitrag von Char­lotte Förster, Nina Füred­er und Georg Reis­chauer stützt sich auf Aktiv­itäten und Dat­en des vom Land OÖ und der JKU geförderen Pro­jek­ts „Resilienz von Organ­i­sa­tio­nen des Gesund­heitssek­tors in der COVID19 Krise“.

Resilienz und die Rolle der Führungskraft

Resilienz beschreibt die Fähigkeit ein­er Organ­i­sa­tion, Trends und Bedro­hun­gen zu antizip­ieren, uner­wartete Ereignisse effek­tiv zu bewälti­gen und daraus zu ler­nen. Dabei wer­den drei Phasen durch­laufen. Die erste Phase der Antizipa­tion bet­rifft den Zeitraum vor ein­er Krise und fokussiert die Fähigkeit ein­er Organ­i­sa­tion, ihre Umge­bung zu scan­nen, kri­tis­che Entwick­lun­gen zu iden­ti­fizieren und sich auf poten­zielle Krisen proak­tiv vorzu­bere­it­en. In der zweit­en Phase der Bewäl­ti­gung ent­fal­tet sich die Krise und es wird – oft­mals auf Sicht – reagiert. Die dritte Phase der Anpas­sung beschreibt die Zeit nach der Krise. Hier sollte eine Krise reflek­tiert und die gewon­nen Erken­nt­nisse in Verän­derun­gen umge­set­zt wer­den, um auf diese Weise auf kün­ftige Krisen bess­er vor­bere­it­et zu sein.(2)

Beachtet man die Rolle der Führungskraft in ein­er Krise(3) sowie den Ein­fluss der Führungskraft auf die Gesund­heit, das Wohlbefind­en und die Pro­duk­tiv­ität ihrer Mitarbeitenden,(4) so stellt sich die Frage, welchen Beitrag die Führungskraft zur Resilienz von Organ­i­sa­tio­nen leis­ten kann. Da Führungskräfte nicht nur Struk­turen und Prozesse gestal­ten, son­dern auch ein Umfeld schaf­fen, in dem Mitar­bei­t­ende und Teams resilientes Ver­hal­ten entwickeln,(5) ist es wichtig zu unter­suchen, wie Führungskräfte im Gesund­heitswe­sen ihre Teams und Organ­i­sa­tio­nen erfol­gre­ich durch die COVID-19-Krise navigieren kön­nen. Darüber hin­aus müssen Führungskräfte aber natür­lich auch auf ihre eigene Resilienz achten.

Handlungsempfehlungen für Führungskräfte

Wie bee­in­flussen Führungskräfte organ­i­sa­tionale Resilienz? Die laufend­en Unter­suchun­gen zeigen fol­gende Hand­lungs­felder auf:(6)

Hand­lungs­feld 1:
Antizipa­tion und ein offenes Mind­set: Führungskräfte sollen auf Krisen jed­wed­er Art vor­bere­it­et sein. Um sich auf poten­zielle, wenn auch zum jew­eili­gen Zeit­punkt als unwahrschein­lich eingestufte Gefahren vorzu­bere­it­en, bedarf es ein­er Bal­ance aus bere­its vor­ange­gan­genen Erfahrun­gen und einem offe­nen Mind­set, sodass Uner­wartetes bzw. Unbekan­ntes unvor­ein­genom­men antizip­iert wer­den kann.

Hand­lungs­feld 2:
Lösung struk­tureller Prob­leme: Die COVID-19 Krise wirkt wie ein Bren­n­glas auf bekan­nte struk­turelle Prob­leme des Gesund­heitssys­tems, etwa Per­sonal­man­gel, niedriger Dig­i­tal­isierungs­grad, schlecht­es Arbeit­skli­ma oder fehlende Koop­er­a­tion und Absprachen. Nur wenn diese struk­turellen Prob­leme nach­haltig gelöst wer­den, kön­nen zukün­ftige Pan­demien bess­er bewältigt wer­den. Hier sind Führungskräfte gefragt, um in-house Lösun­gen zu finden.

Hand­lungs­feld 3:
Ver­net­zung: Gesund­heit­sor­gan­i­sa­tio­nen, die beson­ders gut ver­net­zt sind – nicht nur nation­al, son­dern auch inter­na­tion­al – waren bess­er auf die COVID-19 Krise vor­bere­it­et. Durch Kon­takt mit Kolleg*innen in Chi­na und Ital­ien ver­fügten diese Führungskräfte häu­fig über bessere Infor­ma­tio­nen, wodurch diese sich und ihre Patient*innen bess­er schützen bzw. ver­sor­gen kon­nten. Um zukün­ftige Pan­demien fol­glich bess­er bewälti­gen zu kön­nen, soll­ten Gesund­heit­sor­gan­i­sa­tio­nen stärk­er darauf acht­en, sich nation­al sowie inter­na­tion­al zu vernetzten.

Hand­lungs­feld 4:
Indi­vidu­elle Resilien­zs­trate­gien: Eine lang andauernde Krise wie eine Pan­demie erfordert andere Bewäl­ti­gungsstrate­gien als kurzfristige Krisen. Trotz hoher Arbeits­be­las­tung muss es den Betrof­fe­nen möglich sein, kurzfristig abzuschal­ten und die Akkus wieder aufzu­laden. Ein­er­seits müssen hierzu die per­son­alen Ressourcen gegeben sein, damit dies möglich ist. Ander­seits müssen aber auch die Betrof­fe­nen selb­st dafür Sorge tra­gen, Alter­na­tiv­en zu ihren son­st prak­tizierten Entspan­nung­sprak­tiken zu find­en. Es hat sich gezeigt, dass diejeni­gen, die sich vor der Pan­demie mit diesen The­men auseinan­derge­set­zt haben, für diese bess­er gewapp­net waren. Weit­er­hin iden­ti­fizierten wir in unser­er Studie die Bewäl­ti­gung von Emo­tio­nen als ein weit­eres wichtiges und wiederkehren­des The­ma. Neg­a­tive Emo­tio­nen kön­nen die Resilienz der Führungskraft sub­stantiell gefährden, den­noch lassen sie sich in Zeit­en wie diesen kaum ver­hin­dern. Ein geschul­ter Umgang kann hier Abhil­fe schaffen.

Fazit

Um erfol­gre­ich aus der COVID-19 Krise her­vorzuge­hen, brauchen Führungskräfte, Teams und Organ­i­sa­tio­nen Resilienz. Auf diese Weise kön­nen sie langfristig und trotz Unter­brechun­gen des All­t­ages – wie durch COVID-19 bed­ingt – gesund und pro­duk­tiv bleiben. Denn zusät­zlich zu den physis­chen und psy­chol­o­gis­chen Fol­gen kön­nen Pan­demien in Kranken­häusern die Leis­tun­gen der all­ge­meinen Gesund­heitsver­sorgung beein­trächti­gen, was zu ein­er Bedro­hung der öffentlichen Gesund­heit führen kann. Beachtet man die aus­geprägte Mobil­ität und Inter­na­tion­al­ität unser­er Gesellschaft und Wirtschaft, so gilt es für die Zukun­ft vor­bere­it­et zu sein, um für mögliche kün­ftige Pan­demien best­möglich gewapp­net zu sein.

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(1) Acad­e­mia Supe­ri­or (2021): Unser Gesund­heits- und Sozial­we­sen im Span­nungs­feld von Coro­na. https://www.academia-superior.at/unser-gesundheits-und-sozialwesen-im-spannungsfeld-von-corona/.
(2) Duchek, S. (2020): Orga­ni­za­tion­al resilience: a capa­bil­i­ty-based con­cep­tu­al­iza­tion. Busi­ness Research, 13(1): 215–246.
(3) Pear­son, C. M., & Clair, J. A. (1998): Refram­ing cri­sis man­age­ment. Acad­e­my of Man­age­ment Review, 23(1): 59–76.
(4) Avey, J. B., Avo­lio, B. J., & Luthans, F. (2011): Exper­i­men­tal­ly ana­lyz­ing the impact of leader pos­i­tiv­i­ty on fol­low­er pos­i­tiv­i­ty and per­for­mance. Lead­er­ship Quar­ter­ly, 22(2): 282–294.
(5) Soucek, R., Pauls, N. & Schlett, C. (2018): Resiliente Führung. Zeitschrift für Führung und Organ­i­sa­tion, 1: 9–13.
(6) Die fol­gen­den Aus­führun­gen stützen sich auf Förster, C. & Füred­er, N. (im Erscheinen): Wie kön­nen Führungskräfte zur Resilienz von (Gesundheits)Organisationen beitra­gen? Lehren aus der aktuellen COVID-19 Krise. Aus­tri­an Man­age­ment Review.

 

Infos zu den AutorInnen

Char­lotte Förster ist Junior­pro­fes­sorin für Europäis­ches Man­age­ment an der Tech­nis­chen Uni­ver­sität Chem­nitz. Auf­bauend auf ihren Forschungsak­tiv­itäten an der Johannes Kepler Uni­ver­sität Linz beschäftigt sie sich aktuell mit Pan­demie­m­an­age­ment. Ihre Forschungss­chw­er­punk­te liegen im Bere­ich Führung, Resilienz von Führungskräften sowie organ­i­sa­tionale Resilienz.

Nina Füred­er ist Dok­torandin und wis­senschaftliche Mitar­bei­t­erin am Insti­tut für Per­son­alführung und Verän­derungs­man­age­ment an der Johannes Kepler Uni­ver­sität Linz. Ihr beson­deres Inter­esse und ihre Forschungss­chw­er­punk­te liegen bei der Weit­er­en­twick­lung der Patien­ten­sicher­heit und Sicher­heit­skul­tur im Kranken­haus, der Imple­men­tierung von inno­v­a­tiv­en tech­nis­chen Lösun­gen sowie Resilienz­man­age­ment im Gesundheitswesen.

Georg Reis­chauer forscht und lehrt an der Johannes Kepler Uni­ver­sität Linz und der Wirtschaft­suni­ver­sität Wien zu den The­men dig­i­tale Strate­gie, dig­i­tale Organ­i­sa­tion und dig­i­tale Nach­haltigkeit. Er pro­movierte an der Tech­nis­chen Uni­ver­sität Wien.

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